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  • 【论坛速报】2020第十二届浙江省人力资源高峰论坛圆满成功!(内附干货笔记)

  • 来源/作者:杭州时代光华
  • 类别:公司动态
  • 发布时间 :2020-10-29 10:52:57
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    10月28日,由光华赋能主办,香港光华管理学院、企业学习官、微学、步步为赢协办的《2020第十二届浙江省人力资源高峰论坛》在杭州费尔曼铂金酒店隆重拉开帷幕!

    此次论坛以“新组织-新人才”为主题,现场5位人力资源大咖专家分享精彩内容,紧扣当下形势,现场气氛非常火爆!干货不断!

    能到场参与论坛的您是否感到遗憾?我们根据现场速记为大家总结了几位大咖们的核心观点,精彩不能错过!!

    大咖:方永飞

    光华赋能董事长

    亚搏体育平台官网会创始人、会长

    光华、亚搏体育平台官网会EMBA教学长

    集盒大学创始人

    人力资源变革推动新组织赋能

    01

    HR工作者现状

    举例:各模块HR平均薪资对比(月薪)

    举例:HR最花时间的工作与百分比

    高级的人才永远不是招聘来的,减少无意义的工作,增加组织战略的工作,减少过多的招聘动作。

    举例:人力资源的一道大坎儿

    02

    HR工作者需要什么能力?

    举例:华为的一份招聘要求

    一个优秀的HR,除了没有当老板的觉悟和梦想,就是一个“老板”!

    复杂工作要求的背后,对人力资源能力有高度要求!

    举例:云南某企业CEO的怒骂邮件

    我需要的不再是数字游戏!更不需要你那些花花绿绿的图表!我需要你从人力资源的角度告诉我,企业怎么可以活下去!”

    邮件核心两点内容:

    1、公司处于非常艰难的时期,虽然HR做了很多工作,但CEO觉得并无建设性建议,更无法解决问题。

    2、CEO认为HR局限在自己的专业内以及事务型的工作中,并没有跳脱出来以业务视角来考虑问题。

    举例:CEO杨某列举的十宗罪

    03

    人力资源的“劫难”

    举例:人力资源的“劫难”

    人力资源部门大包大揽,做了太多不该插手的工作,最终只会让自己的工作压力大、工作内容冗杂、犯错几率增高,吃力不讨好。

    举例:华为人力资源变革

    一个公司有30个员工以上,就需要有人力资源角色;

    一个公司有30个干部以上,就需要有干部处的存在。

    举例:韦尔奇《赢》定义的HR

    04

    赋能与HRBP的角色

    举例:华为的HRBP的三大层级

    举例:华为的HRBP六大角色

    华为的HRBP是怎么做到懂业务的?

    第一,所有HR必须下放到业务部门锻炼至少半年,同吃同睡同住,他们的业务流程、关键节点要了如指掌;

    第二,倾向于从业务上选拔BP,通过人力资源培训认证上岗。

    05

    人力资源部未来趋势

    举例:首席组织官

    首先是功能,其次是角色,有同频共振,也有和而不同。

    “3+1”组织系统

    任务协同系统

    人才及知识系统

    文化管理系统

    组织进化与领导力系统

    举例:命名即战略:重塑价值+共同参与

    06

    干部、机制与制度

    新组织的两大核心关键:干部+机制

    人力资源的核心任务之一:出干部!(CGB)

    激励机制,管理制度!

    举例:机制丨制度

    案例:

    海底捞孵化式门店合伙制

    西贝创业合伙人制

    小米合伙人制-股权激励

    07

    光华赋能四大业务生态

    光华赋能四大业务生态:

    光华专注业务生态:

    有针对不同规模、不同阶段、不同需求的公司提供适合的平台类产品;

    有针对企业内部角色(老板、经理人)提供不同的培训类型班;

    有股权咨询、人力资源、薪酬绩效、商业模式的微咨询类产品;

    还有适应培训与管理、学习与能力提升的各类优秀软件!

    1.2021光华公开课共有17大模块,67系列

    2.2021光华公开课已有18年沉淀,4大新增亮点

    举例:公开课框架

    举例:公开课模块

    举例:公开课4大新增亮点

    举例:光华公开课学习卡双十一特惠

    大咖:王军旗

    原富士康集团总部人资资深经理

    绿源集团副总裁

    绿源大学常务副校长

    人才盘点:盘出人效与利润

    01

    变局时刻人本管理新思维

    举例

    举例:变局的三个维度

    变局之下的优先级

    后疫情期的经营思维:守好业    守好财      留好人

    变局之下,人是最大的使能变量

    变局之下,最能体现人性

    回归以人为本,修己安人

    变局下的人本管理新思维

    人效是自救良药:精益思维 简单高效 

    目标管理:用OKR释放员工最大潜能

    管理模式:结果导向,从管控到授权赋能

    激励模式:从要我做转化成我要做

    用工模式:共享用工、灵活用工

    练兵比武:景气不佳时正是能力长进好时机

    02

    打造人才驱动型组织

    举例:建构人才驱动型组织

    人才驱动型组织五维模型:

    人才为核心--战略+组织+运营+文化

    人才工作的思考逻辑

    战略规划——战略地图

    组织诊断——组织架构

    人才盘点——人才地图

    人才举措——招、训、用、留、汰

    举例:人才工作好不好,先自问

    03

    人才盘点的五大关键

    人才盘点的五大关键:

    关键岗位与关键人才确定

    人才评价标准建立(胜任力建模)

    人才盘点会议怎么开

    人才九宫格的解读与应用

    继任计划及个人发展计划

    举例:人才盘点步骤

    举例:岗位胜任特征的冰山模型

    素质模型的构建方法有多种,有简易方法,也有复杂方法。前者在别人的基础上再加工,可以称为快速建模;后者根据企业的战略需要和职位要求总结提炼。

    素质模型分为

    领导力素质模型

    基于职位序列的专业素质模型

    全员核心能力素质模型

    04

    人才盘点后的五大关键举措

    人才盘点的8大应用场景

    股权激励

    晋升任命

    汰换裁员

    人才梯队建设

    新事业或项目组建

    薪资奖金调整

    组织架构调整变革

    评优评奖

    举例:人才盘点后的行动举措

    大咖:严小云

    原阿里巴巴中国事业部大区总经理

    阿里十年陈

    初云商学院院长

    阿里黑马榜第一人

    向阿里学:如何激发组织隐形潜能

    01

    东方智慧&西方管理

    严老师20年经验总结:

    我们要提升我们的领导力和领导水平,绝对不要去对抗人性当中的“小我”,我们要做的是,安抚人性中的“小我”,去激发他人性中的“大我”。

    西方管理:绩效、计件、标准化

    标准化才能批量化和效率最大化

    付出和利益获得正比才能激发员工最大效能

    员工不会做你想做的,只会做你检查的

    阿里巴巴底部管理者准则:

    招聘>努力,团队建设,拿结果

    阿里定目标的NASA法:

    有数字、有分析、有策略、有行动计划

    东方智慧:道家、儒家、兵家、释家

    顺势而为

    利他

    02

    阿里的绩效文化

    03

    阿里巴巴的组织保障系统

    为员工创造需求,激发员工自驱力,让员工加速融入团队,主动提升自己,然后为团队释放能量,为组织创造价值。

    为什么团队会有很多“意见领袖”(刺头)?

    ——“意见领袖”一定是有相应能力的人,你没给予足够的尊重,就会让刺头跳出来,最好的办法就是满足他“被尊重”的需求。

    04

    阿里的“道”

    使命

    让天下没有难做的生意

    愿景

    活102年:我们不追求大,不追求强,我们追求成为一家活102年的好公司服务20亿消费者;创造1亿就业机会;帮助1000万家企业盈利

    价值观

    客户第一、员工第二、股东第三

    唯一不变的是变化

    因为信任所以简单

    今天最好的表现是明天最低的要求

    此时此刻非我莫属

    快乐工作认真生活

    05

    阿里的sell文化

    要激发员工的“大我”,就要把观念“卖”给员工,让员工和你同频率

    阿里的sell文化

    内部员工和外部客户都是客户

    让每一个人都被需要

    共同看见关键行动

    扣动心灵扳机

    见人所短、用人所长、知人善用

    丑话当先

    互相搭台,利用团队的力量

    大咖:肖楠

    10年营销团队管理经验

    曾任世界500强企业职业经理人

    基于战略的人才培养体系建设

    01

    为什么要建设培养体系?

    一个核心岗位的流失,他造成的损失至少会达到他年薪的两倍。

    为了减少流失造成的损失,增加稳定性,加长留任时间。

    02

    向上解码战略

    非痛而动,未雨绸缪。

    人才发展专属会议

    CEO亲自主持:每年末,基于中国区的发展战略,各BU管理者汇报本业务单元的人才战略,确定关键人才补给线。

    人才管理=财务管理

    03

    继任者计划

    培养内部人才供应链

    纵向打通人才发展通道、保留关键人才

    横向推倒公司墙,整合资源、提升效能

    激活内部人力市场,激发员工竞合氛围

    形成人才供应链,储备各层级核心人才

    业务流程优化与创新,提升企业效率和活力

    集团核心文化变革与传承,保持文化的纯正

    04

    向下精耕战术

    大咖:沈闯

    原华为集团流程与架构部副部长

    首席架构师

    原IBM高级项目经理和管理顾问

    向华为学:组织变革驱动企业转型

    01

    两个关键词+一个怪现象

    两个关键词

    只有上一轮战略周期取得成功的企业,在下一轮战略周期面临挑战的企业才能谈得上企业转型,转型是目的,组织变革是手段

    02

    华为的变革是什么?

    华为变革的底层逻辑

    为什么说“华为30年连续性变革是追求科学与艺术完美结合的过程”?

    华为30年连续性变革共有2大类

    业务流程变革 - 不断寻找到匹配新业务场景的流程化路径

    组织变革 - 不断寻打造匹配新业务场景的组织形态和人才队伍

    03

    华为连续性流程与变革的根本目标

    解决企业家问题<—>解决企业问题

    解决企业家能够提升动力源,但是企业问题的解决需要建立多动力系统以形成组织能力,这就是传统企业管理体系1.0(个体驱动)和企业管理体系2.0(组织驱动)的根本区别之所在。

    组织能力 = 流程体系化 + 个体能力(含企业家), 两者缺一不可

    05

    学习华为变革究竟是学什么?

    向华为学组织变革!学的到底是什么?

    弄清楚底层逻辑,心中有数就不会照猫画虎

    尽量先学习表层的方法,不要试图一开始就从根本上来开展组织变革,比如治理模式、激励模式调整、干部能上能下,具有较大风险

    如果要变革,建议先从业务流程变革开始,因还未动人之根本故容易接受,也可以通过流程变革树立变革信心

    最后,变革管理遵循一个基本规律

    3分方案  7分变革

    变革未动,干部先行

    一把手精力投入,决不能打完发令枪然后就等着结果,需要全程深度参与进来

    一开始需要建立一支长征队伍

    打造拥抱变革的持续性土壤是关键

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